Ich bin ein großer Fan von Venture Studios.
Nicht aus der Theorie heraus. Ich habe selbst eines mit aufgebaut.
Mein Herz schlägt für neue digitale Geschäftsmodelle. Ich baue gerne Dinge: Produkte, Teams, Strukturen und Unternehmen.
Und ich glaube, dass Unternehmen immer wieder Neues ausprobieren müssen, wenn sie langfristig relevant bleiben wollen.
Genau deshalb sehe ich Corporate Venture Studios kritisch.
Nicht, weil die Idee dahinter falsch ist.
Sondern weil wir versuchen, zwei völlig unterschiedliche Spiele nach denselben Regeln zu spielen.
Exploit vs. Explore
Vor kurzem habe ich einen Vortrag von Rory Sutherland, Vice Chairman von Ogilvy UK, geteilt.
Darin ging es um den Unterschied zwischen Exploit und Explore.
Exploit bedeutet: Das Bestehende effizienter machen.
Explore bedeutet: Herausfinden, was als Nächstes funktionieren könnte.
Ein Satz von Sutherland ist mir dabei hängen geblieben:
“In corporate decision making, the rational people have the power of veto, while the creative people only have the power of suggestion.”
Das beschreibt das Problem ziemlich gut.
Große Unternehmen sind darauf optimiert, Risiken zu reduzieren, Qualität sicherzustellen und bestehende Geschäftsmodelle möglichst effizient zu betreiben.
Dafür braucht es Regeln.
Kontrolle. Rollen. Budgets. Freigaben. Compliance. Verantwortlichkeiten.
Das Problem beginnt, wenn wir versuchen, mit genau diesen Regeln etwas zu entdecken, von dem wir noch gar nicht wissen, ob es funktioniert.
Das Corporate Venture Studio als Experiment
Stellen wir uns ein Corporate Venture Studio mit sieben Personen vor.
Seine Aufgabe:
Neue Geschäftsmodelle finden, testen und aufbauen.
Klingt gut.
Schauen wir uns an, was häufig daraus wird.
1. Wir bauen ein innovatives Team – mit den alten Filtern
Die ersten Mitarbeiter werden gesucht.
Wer übernimmt den Prozess?
Natürlich die bestehende HR-Abteilung.
Sie arbeitet mit Stellenprofilen, Karrierepfaden, Gehaltsbändern und Cultural Fit.
Das ist nicht falsch. Dafür wurde dieses System gebaut.
Nur suchen wir jetzt eigentlich Menschen, die Dinge infrage stellen sollen.
Menschen, die anders denken.
Die ausprobieren.
Die möglicherweise unbequem sind.
Und diese Menschen lassen wir durch einen Auswahlprozess laufen, dessen Aufgabe unter anderem darin besteht, herauszufinden:
„Passt diese Person zu uns?“
Das ist der erste Widerspruch.
2. Wir geben dem Team Freiheit – solange die Idee freigegeben wird
Das Team entwickelt Ideen.
Es gibt eine Investment Thesis, strategische Leitplanken und vielleicht sogar ein eigenes Budget.
Dann wird eine Idee interessant.
Jetzt beginnen Marktanalysen, Wettbewerbsvergleiche und Risikobewertungen.
Irgendwann kommt die entscheidende Frage:
Wer darf eigentlich entscheiden, ob wir es ausprobieren?
Das Team?
Oder ein Steering Committee?
Plötzlich werden Pitch Decks gebaut.
Executive Summaries geschrieben.
Stakeholder überzeugt.
Menschen, die nicht die späteren Kunden sind, entscheiden darüber, ob eine Idee weiterverfolgt wird.
Wochen vergehen.
Explore beginnt, wie Exploit auszusehen.
3. Wir wollen schnell testen – aber bitte im Corporate Stack
Die Idee bekommt ein Go.
Jetzt wird gebaut.
Eigener Tech-Stack?
Schwierig.
Einfach irgendeinen Prototyp online stellen?
Datenschutz.
Security.
Compliance.
IT-Governance.
Also landet das Projekt irgendwann dort, wo fast alles landet:
im bestehenden Corporate Stack.
Azure. Identity Management. Active Directory. VPN. Backup. Berechtigungen. Prozesse.
Alles davon hat einen guten Grund.
Nur hat das Team möglicherweise immer noch nicht mit einem echten Kunden gesprochen.
Wir haben das Risiko der Infrastruktur reduziert.
Aber noch nicht herausgefunden, ob jemand das Produkt überhaupt braucht.
4. Dann kommt Agile
Natürlich arbeitet das Venture agil.
Scrum Board.
Backlog.
Sprints.
Reviews.
Retros.
Vielleicht noch SAFe.
Wir messen Velocity und diskutieren User Stories.
Nur eines fehlt:
der User.
Feedback kommt stattdessen von internen Stakeholdern.
Irgendwann fragt jemand:
Wann dürfen wir eigentlich mit echten Kunden sprechen?
Spätestens hier zeigt sich das eigentliche Problem.
Wir haben neue Methoden eingeführt.
Aber die Spielregeln nicht verändert.
5. Nach sechs Monaten geht Version 1 live
Endlich.
Release.
Pitch Day.
Präsentation vor den Fachbereichen.
Vielleicht eine kleine Feier.
Das Projekt sieht gut aus.
Auch intern.
Und damit kommt ein weiteres Corporate-System ins Spiel:
Karriere.
Wer bekommt Sichtbarkeit?
Wer verantwortet das Projekt?
Wer hat geliefert?
Wer bekommt Budget für die nächste Phase?
Auch das ist menschlich.
Aber plötzlich konkurriert die Frage
„Was lernen wir vom Markt?“
mit der Frage
„Wie sieht das intern aus?“
6. Und was passiert, wenn das Produkt tatsächlich funktioniert?
Jetzt wird es erst richtig interessant.
Die ersten Kunden kommen.
Vielleicht sogar Umsatz.
Was nun?
Spin-off?
Im Konzern behalten?
Verkaufen?
Weiterfinanzieren?
Ein Entrepreneur in Residence wird gesucht.
Vielleicht wieder über HR.
Nun trifft Startup-Logik auf Corporate-Logik.
Der Entrepreneur will Geschwindigkeit und Autonomie.
Der Konzern möchte Forecasts, Budgets und einen belastbaren ROI.
Beide Perspektiven sind nachvollziehbar.
Aber sie folgen unterschiedlichen Regeln.
7. Jetzt soll skaliert werden
Das Venture braucht Vertrieb.
Marketing.
Mitarbeiter.
Kapital.
Und plötzlich muss aus Exploration ein belastbarer Business Case werden.
Die Erwartungen steigen.
Die Pipeline muss wachsen.
Der Umsatz auch.
Nach zwei oder drei Jahren ist das Team müde.
Ziele werden verfehlt.
Menschen gehen.
Neue Verantwortliche kommen.
Eine neue Strategie wird entwickelt.
Und irgendwann beginnt der Kreislauf von vorne.
Das Problem sind nicht die Menschen
Corporate Venture Studios scheitern meiner Erfahrung nach nicht daran, dass dort schlechte Leute arbeiten.
Oft ist sogar das Gegenteil der Fall.
Das Problem ist das System.
Ein Unternehmen, das über Jahrzehnte darauf optimiert wurde, Risiken zu reduzieren und ein bestehendes Geschäftsmodell effizient zu betreiben, versucht plötzlich, innerhalb derselben Strukturen Unsicherheit zu erzeugen.
Das ist ein Widerspruch.
Exploit braucht Kontrolle.
Explore braucht Freiheit.
Exploit fragt:
Wie machen wir das Bestehende besser?
Explore fragt:
Was könnte funktionieren?
Das eine braucht Standards.
Das andere Experimente.
Das eine reduziert Abweichungen.
Das andere sucht sie.
Innovation braucht andere Spielregeln
Deshalb glaube ich weiterhin an Venture Studios.
Aber nicht daran, einfach ein Venture-Team in eine bestehende Organisation zu setzen und „Innovation“ darüberzuschreiben.
Wenn Unternehmen wirklich Neues entdecken wollen, müssen sie nicht nur ein neues Team schaffen.
Sie müssen diesem Team andere Spielregeln geben.
Echte Entscheidungsfreiheit.
Direkten Zugang zu Kunden.
Eigene Budgets.
Die Freiheit, Werkzeuge selbst auszuwählen.
Die Möglichkeit, Ideen schnell zu verwerfen.
Und vor allem:
Das Recht, falsch zu liegen.
Denn Exploration bedeutet nicht, den richtigen Business Case möglichst sauber umzusetzen.
Exploration bedeutet herauszufinden, ob es überhaupt einen Business Case gibt.
Vielleicht ist deshalb die wichtigste Frage für ein Corporate Venture Studio nicht:
Welche Ideen sollen wir entwickeln?
Sondern:
Welche Regeln unseres bestehenden Unternehmens müssen für dieses Team bewusst nicht gelten?
Wenn darauf keine klare Antwort existiert, entsteht schnell kein Venture Studio.
Sondern Corporate Innovation Theater.
Und das kann verdammt teuer werden.